Portafolio de experiencias en proyectos
- Diagnóstico y Planificación: proyecto de fortalecimiento institucional en una mutual
- Optimización del sistema de gestión de RSU de la ciudad de ‘Piedra Blanca’
- Proyecto de fortalecimiento institucional de una institución deportiva
- Proyecto de cooperación interinstitucional
- Proyecto de migración tecnológica del sistema de gestión de una concesionaria de automóviles
- Proyecto de alfabetización digital a jóvenes y adultos mayores
- Proyecto de escuela de ajedrez
Diagnóstico y Planificación: proyecto de fortalecimiento institucional en una mutual
Caso de estudio: trabajo final de la Diplomatura en Políticas Públicas en Clave Local. UNVM, 2020. Trabajé en el diagnóstico y la planificación junto al equipo de dirección del proyecto.
Resumen Ejecutivo
Definición y contexto del problema
En el Barrio de la ciudad ; se encuentra ubicada la Mutual U., fundada en el año 1987, que se encuentra atravesando una situación crítica. El traspasamiento generacional en la institución no fue del todo exitoso, al no transmitirse a los nuevos directivos los saberes a cerca de como hacer una gestión exitosa en el contexto del barrio. La provisión de servicios va en caída y la pandemia de COVID-19 ha puesto en jaque a la mutual y al consejo directivo. De manera tal que con el paso del tiempo la institución se ha ido retirando progresivamente del rol preponderante que otrora tuvo en la comunidad. La reciente cancelación de los fondos que sostenían al jardín de infantes por el que era reconocida. Con anterioridad también funcionó como centro de jubilados y brindó apoyo escolar en las instalaciones de su biblioteca popular. Por lo que siempre realizó tareas de soporte y cuidado, que contribuyeron a que los vecinos del barrio pudieran dar continuidad a sus actividades económicas.
El barrio es un característico barrio obrero, en parte urbanizado a través de programas del instituto provincial de vivienda. Los vecinos tienen una vida comercial activa, y una vida social que ocupa los espacios públicos reclamando su mejora.
Se observa que la mutual y el equipo que la gestiona han desarrollado proyectos sociales con anterioridad en el territorio del barrio logrando movilizar a los vecinos, pero esas capacidades están apoyadas por agentes externos a la institución que no pueden garantizar la continuidad de los procesos dado que tiempo y espacio los separan de la comunidad. Aún así, la entidad se autoevalúa como con buenas capacidades para la realización de proyectos. He aquí una oportunidad para explotar que orienta el desarrollo de nuestro proyecto de fortalecimiento institucional.
Un problema subyacente es la falta de fondos y de financiación para nuevas iniciativas aunque esto no se discuta públicamente.
Las consecuencias de la discontinuidad de las actividades, sumadas a la actual coyuntura económica y sanitaria, hacen que la institución sea poco viable y se sostenga en el aporte de los integrantes de la comisión directiva y los aportes solidarios de otras entidades debido a la progresiva disminución de su base social formal.
Entidades nacionales como el Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social, brindan asesorías y financiamiento las entidades con la capacidad de formalizar un proyecto e involucrarlas. También otros actores estratégicos como el área de economía social del gobierno local y las federaciones mutuales pueden ser socios estratégicos para el desarrollo cooperando con una institución capaz de actuar en el territorio y formalizar sus aprendizajes.
El presente proyecto busca impactar en el tejido social fortaleciendo los lazos y la participación ciudadana por lo que se enmarca en una planificación para el desarrollo, que no busca reemplazar al estado, sino, contribuir a ejecutar sus programas a través de proyectos en el territorio.
La sistematización de esta experiencia puede servir de insumo para el rediseño o la creación de nuevas políticas públicas en los gobiernos locales.
Planteo de implementación
El presente proyecto, propuesto y aceptado por la institución, tiene como objeto fortalecer las capacidades de planificación, gestión y formulación de proyectos para aplicar a fondos estatales o de otras entidades. Para ello busca rediseñar un área encargada de la gestión de proyectos en la entidad variando su diseño organizacional hacia una entidad en la práctica más proyectizada, de manera tal que se pueda aprovechar el escaso recurso humano. Para garantizar su éxito ello se apuntalarán las capacidades a través de capacitaciones y se reforzará el vínculo con la comunidad a través de la realización de talleres participativos y una capacitación de facilitadores de desarrollo comunitario.
Análisis de viabilidad
Selección de alternativa: Del análisis de las alternativas posibles resulta que el equipo de dirección de proyecto cuenta con capacidades para transferir habilidades y fortalecer las capacidades técnicas de la mutual en orden a obtener financiamiento estatal. Lo cual también contribuirá a mejorar las capacidades del actor para incidir en la comunidad. La provisión de bienes y servicios queda excluida del ámbito de actuación del equipo de dirección del proyecto por lo que es descartada como alternativa de intervención.
Resumen Narrativo del marco lógico
Fin: Aumentar el nivel de integración social de la mutual Unidad en la comunidad de Barrio Ituzaingó, Ciudad de Córdoba.
Propósito: Niveles de inserción social de la mutual mejorados.
Componentes:
- Roles técnicos claramente definidos.
- Mejoramiento de capacidades técnicas para la dirección de proyectos.
- Incremento de lazos consolidados entre la Mutual y la comunidad.
Actividades:
1.1. Rediseño del área técnica de gestión de proyectos.
2.1. Capacitación sobre planificación de proyectos realizada.
2.2. Capacitación sobre formulación de proyectos ejecutada.
2.3. Capacitación en fundamentos de gestión de proyectos concluida.
2.4. Capacitación en metodologías de intervención social participativa y planificación estratégica situacional realizada.
2.5. Taller de diagnóstico participativo realizado.
2.6. Co-Creación de proyecto de intervención para aplicar a fondos estatales.
3.1 Creación de canales para la recepción de demandas y propuestas de los asociados.
3.2 Capacitaciones como “facilitadores” comunitarios a personas que se quieran involucrar brindando incentivos selectivos.
Justificación del proyecto
Este proyecto toma capacidades existentes en bajos niveles en la organización y las potencia. A demás tiene en cuenta la autopercepción de la potencialidad de la institución por parte de quienes la integran. Y lo que se desprende de la observación analítica del problema es que la falta de acceso a fondos estatales o provenientes de área de RSE de empresas o de la cooperación internacional mantienen condicionada la entidad al cambio de los vientos políticos para la obtención de fondos. La realización de proyectos es, en un nivel aceptable, exitosa; pero tiene un bajo nivel de formalización que podría volver a causar la perdida intergeneracional de los saberes si no es apuntalada y formalizada. Este proyecto apunta a fortalecer y otorgar un mayor grado de autonomía a la institución. Fortalecer las organizaciones de la economía social contribuye a fortalecer el tejido social y a crear redes de contención y ensayos de solución a problemas en tiempos en que las capacidades estales se ven desbordadas.
Optimización del sistema de gestión de RSU de la ciudad de ‘Piedra Blanca’
Caso de laboratorio: trabajo final del seminario de gestión de proyectos de cooperación internacional. UCC, 2019. Trabajé en la planificación junto al equipo de dirección del proyecto.
Resumen Ejecutivo
En la ciudad de Piedra Blanca el sistema de recolección de residuos sólidos urbanos ha dejado de ser eficiente causando perjuicios a los trabajadores de la empresa, los ciudadanos y los visitantes que frecuentan la ciudad. Algunos de estos efectos no deseados son una baja en la calidad del empleo en la empresa recolectora, el uso ineficiente del predio de enterramiento, y una imagen de la ciudad deteriorada.
Se identifican como causas del problema sobre las que es posible actuar: el mal estado en el que se encuentra la flota de vehículos de la empresa que tiene a cargo la recolección y disposición del RSU de Piedra Blanca, la ineficiencia presupuestaria de la empresa, la inexistente conciencia ambiental de los ciudadanos de Piedra Blanca, y el aumento de la cantidad de RSU.
Los principales interesados en el proyecto son el Alcalde de Piedra Blanca, el Sindicato, el Consejo Ciudadano de Piedra Blanca, los vecinos y los visitantes. Contar con su apoyo e involucramiento es importante para la realización del proyecto.
El presente proyecto surge de un trabajo conjunto con los actores, en el que, mediantes debates informados, se llegó a la identificación del problema, de sus causas y posibles soluciones de manera participativa, democrática y colaborativa.
Luego de una análisis técnico de acerca de las posibles soluciones el equipo de gestión arribo al presente proyecto de optimización del sistema de gestión de RSU de Piedra Blanca que será ejecutado por el equipo de gestión del proyecto que forma parte de la empresa de gestión de RSU de piedra blanca.
Éste proyecto tiene como propósito optimizar el sistema de gestión de RSU de la ciudad de Piedra Blanca actuando sobre algunas de las causas del problema. Se integra por tres componentes principales que son: la optimización del presupuesto de la empresa que tiene a su cargo la recolección y disposición del RSU, la renovación de la flota de vehículos de la misma a 0km, y una reducción en la cantidad del RSU que ingresa al sistema.
Para ello se ha dispuesto una serie de actividades agrupadas en tres áreas y referidas a cada componente del proyecto, cuya realización depende de la entrega de los fondos en tiempo y forma.
El proyecto es promovido por el Alcalde de la ciudad de Piedra Blanca, quien se ha comprometido a garantizar el financiamiento total del proyecto.
El mantenimiento de los resultados entregados por el presente proyecto dependerá del compromiso de la ciudadanía y del gobierno local con el la implementación del sistema de gestión eficientizado y el cuidado de los espacios públicos de la ciudad.
Análisis de Interesados
Árbol de problemas
Árbol de Soluciones
Marco Lógico
| Resumen narrativo | Indicadores | Medios de verificación | Supuestos |
|---|---|---|---|
| Fin– Contribuir a la mejora de la imagen de la ciudad Piedra Blanca. | 1- Aumento de la imagen positiva, de vecinos y visitantes, de un 30% a un 70% en el plazo de dos años. | 1- Encuesta de satisfacción sobre la imagen de la ciudad. | Compromiso de la ciudadanía y del gobierno local con el cuidado de las espacios públicos de la ciudad. |
| Propósito – Sistema de Gestión de RSU optimizado. | 1 – Cantidad de RSU no recolectado disminuida en un 50% en dos años. 2- Lograr superávit presupuestario de la empresa en dos años. 3 – Cumplir en un año con la frecuencia diaria de recolección 4. – Separación de basura en origen incrementada en un 70% en dos años. | 1 – Reportes de evaluación de resultados del sistema de Gestión de RSU. 2 -Balances Contables 3 – Cronograma de recolección. 4.1. – Estadísticas del sistema de recolección de RSU. 4.2. Porcentaje de reciclado en relación al total de residuos sólidos enterrados. | 1.Aumento de un 40% anual de la Tasa Municipal para recolecciòn de residuos. 2.Estabilidad en el ìndice de inflaciòn anual menor a dos dígitos. 3.Estabilidad cambiaria en relación al dólar. 4. Bacheo del 80% de las calles de la ciudad. 5. Creación de una ordenanza sobre el marco regulatorio de la separación de residuos en origen |
| Componentes (productos) 1- Presupuesto optimizado.2 – Flota de vehículos renovada3 – Residuos sólidos reducidos. | 1 – Balance financiero superávit en un año. 2 – Renovación del 50% de la flota en dos años. 3 – Cantidad de RSU enterrado disminuida en un 50%, en dos años. | 1 – Balances actualizados y presentados en IPJ. 2 – Inventarios de la compañía. 3 – Estadísticas del sistema de gestión de RSU. | 1.Aumento de Tasa Municipal de un 40% anual de la tasa de recolección de residuos. 2. Acceso a crédito y subsidios para compra de vehículos 0 km. 3. Creación de una ordenanza de separación de residuos en origen. |
| Actividades 1.1 – Crear Programa de comunicación interna de el uso eficiente de recursos 1.2 – Implementar plan de optimización financiera. 2.1.- Elaborar proyecto de financiamiento internacional para la compra de nuevas unidades. 2.2- Presentar licitaciones para comprar vehículos 0 km. 2.3- Comprar Vehìculos 0 km. 3.1- Crear un Programa de Recolección diferenciada de RSU y reciclaje. 3.2- Colocar cestos de residuos diferenciados en cada manzana de la ciudad. 3.3 – Implementar Talleres de separación de residuos en origen 3. 4 Ejecutar Campaña de comunicación y sensibilización. | Presupuesto del proyecto | Entrega de los fondos en tiempo y forma. |
Proyecto de fortalecimiento institucional de una institución deportiva
Caso de estudio: trabajo final de la diplomatura en Gestión Deportiva, UNVM, 2017. Trabajé en el diagnóstico y la planificación del proyecto.
Planificación de un proyecto de fortalecimiento institucional con el objeto de crear y poner en funcionamiento una subcomisión de Escalada Deportiva dependiente de la comisión directiva del Club Andino Córdoba cuya función será promocionar y gestionar la Escalada Deportiva como deporte competitivo en el ámbito del club.
Caracterización histórico – contextual
La escalada como disciplina en sí es parte del montañismo o andinismo. En sus orígenes se limitaba a ser una técnica de progresión vertical pero con el pasar del tiempo se independizó constituyéndose como una actividad física autónoma: la escalada en roca.
La escalada deportiva es una modalidad de la escalada en roca que consiste en progresar en sentido vertical sobre una ruta previamente equipada, desde el suelo hasta un anclaje final, protegiéndose al subir utilizando seguros o anclajes fijos colocados previamente en la roca o pared artificial (palestra). La escalada en roca comprende tanto a ésta como a la escalada de tipo alpina o escalada tradicional en la cual los seguros no están previamente colocados sino que son móviles y se colocan al progresar en la escalada. La escalada deportiva hace hincapié en la fuerza, la resistencia, la capacidad gimnástica y la técnica, sobre la aventura, el riesgo y la autosuficiencia que proponen la escalada tradicional.
La escalada deportiva fue desarrollándose alrededor del mundo con el impulso de Federación Internacional de Escalada Deportiva (IFSC) y la Unión Internacional De Asociaciones de Alpinismo (UIAA). Recientemente obtuvo sus credenciales de deporte olímpico. El 3 de agosto de 2016 fue incorporada al programa de los Juegos Olímpicos de Verano 2020.
Ese desarrollo fue parcialmente acompañado por el Club Andino Córdoba. En principio sólo se practicaba la modalidad de escalada en roca. Luego, con la construcción de la palestra, se empezó a popularizar la escalada deportiva “indoor” (o en interiores: palestra). Posteriormente se incorporó la enseñanza de la escalada en roca a la currícula de la escuela de técnicas de montaña del club bajo el paradigma de actividad física.
Actualmente en la palestra se mantienen escuelas de escalada deportiva (de iniciación y de avanzados) en dos de sus tres modalidades (dificultad y bloque) que todavía funcionan con predominancia del paradigma de actividad física.
La escalada deportiva está regida en Argentina por la Federación Argentina de Ski y Andinismo (FASA) que a su vez integra la Federación Internacional de Escalada Deportiva (IFSC). En Córdoba recientemente se creó la Federación Cordobesa de Montañismo y Escalada (FECME) que aspira a integrarse a la FASA. La cual está compuesta por clubes locales entre los que se encuentra el Club Andino Córdoba.
El Club Andino Córdoba es una institución sin fines de lucro que cuenta una amplia trayectoria en el fomento y la realización de actividades de montaña en la ciudad de córdoba. Fundado en 1954, ha contribuido enormemente en la formación de numerosas generaciones de montañistas de las distintas disciplinas. Actualmente sus actividades se organizan en tres áreas: Trekking, Palestra (Escalada) y Alta Montaña, sin olvidar otras propuestas socioculturales como la biblioteca, capacitaciones, o los populares encuentros sociales. El club está estructurado en una comisión directiva integrada por un presidente tesorero y vocales, y una subcomisión de trekking y un encargado de palestra (ad hoc). La escalada deportiva ha quedado relegada, condenada a ser un subproducto de la actividad aleatoria de la palestra.
La situación actual de la escalada deportiva requiere, en el club, de avanzar en la profundización del paradigma de la Escalada Deportiva como deporte por sobre la concepción de la misma como actividad física y demanda una organización especializada para su gestión como deporte, donde el deporte se nos presenta como un conjunto prácticas corporales codificadas, institucionalizadas y donde siempre existe la competencia. Por ello es que se propone la creación de una subcomisión de escalada deportiva como órgano permanente en el seno de la comisión directiva del club que permita incorporar a la actividad de la palestra todos los componentes del deporte: Juego, situación motriz determinada, ejercicio físico de motricidad compleja, competición, superación de alguna marca o algún adversario, reglas codificadas, y regido por instituciones oficiales.
Definición de problemas
a. ¿Cuál es el problema o necesidad?
No existe un órgano concreto dentro de la estructura del club que se ocupe del desarrollo y la gestión de la escalada deportiva como Deporte.
Predomina el paradigma de la escalada como actividad física por sobre su caracterización como deporte.
b. ¿Quiénes lo reconocen como un problema o necesidad?
Escaladores deportivos usuarios de la palestra que no son socios, socios que son usuarios de la palestra, profesores y alumnos de las escuelas de escalada, y encargados de la palestra.
c. ¿Qué estrategias participativas se utilizaron para obtener más información sobre el problema o necesidad?
Entrevistas a usuarios de la palestra. Entrevistas a profesores de las escuelas.
d. ¿A quiénes y a cuantos afecta?
Afecta a los escaladores deportivos del club y al staff de profesores, entrenadores, aperturistas y encargados de palestra.
e. ¿Qué importancia y prioridad le atribuyen los actores?
Prioridad media-alta. Con mucha incertidumbre a cerca de la posibilidad de cambiar la situación para mejor.
f. ¿Cuál es el compromiso de esos actores con la solución del problema o necesidad?
Expresan su inconformidad con la situación actual, no existe aún un compromiso firme.
g. ¿Con qué recursos se cuenta para su implementación? (económico – financieros, socio – culturales, infraestructura, limitaciones)
Se cuenta con el ingreso por las cuotas de uso de la palestra (socios y no socios).
h. ¿Cómo se viene trabajando hasta el momento este tema? ¿Cómo se aborda en otros niveles de gobierno?
Sólo se aborda en charlas casuales, no hay un trabajo orgánico sobre este tema.
i. ¿Cuál es su situación a nivel de la opinión pública general? ¿Qué esperan de nosotros?
Se espera que el club andino córdoba sea un modelo a seguir para los clubes más pequeños y lidere la transformación de la escalada desde la actividad física al deporte.
j. Referir al marco legal que opera sobre el tema. (Leyes, ordenanzas, reglamentos, disposiciones, entre otros.)
Rigen las disposiciones del código civil sobre asociaciones civiles.
Las normas del COI y WADA, la regimentación de la escalada deportiva por la IFSC, las disposiciones concordantes de la FASA y las implementaciones de las mismas realizadas por la FeCME.
Y normas y estándares de la UIAA para la utilización de equipamentos.
Planteo de implementación
a. ¿Qué se quiere hacer y por qué? Finalidad.
Se propone la realización de un ciclo de intervención institucional conformado por una agenda de reuniones, seminarios-taller, foros-talleres, y acompañamiento en la gestión del cambio organizacional con el objeto de visibilizar la problemática, co-crear conocimiento en función de aquella, crear engagement en la comunidad del club, co-construir un proyecto de reforma institucional que involucre a los diferentes actores en su realización, y poner en funcionamiento una sub comisión de escalada deportiva que se proyecta como un órgano de decisión colegiado, permanente, de carácter deliberativo y participativo, y de constitución democrática y representativa.
b. ¿Qué grado de prioridad posee en la gestión desde razones políticas y razones técnicas?
Posee actualmente un grado medio-bajo de prioridad. Hay resistencia a discutir en profundidad el tema por parte de algunos actores. Acarrea dificultades y resistencias dado que políticamente implicaría, por un lado, la transferencia de recursos y funciones que son actualmente de uso discrecional por parte de un agente particular a un órgano deliberativo, y por otro lado, la asunción de responsabilidades directivas por parte de agentes que intervienen solo de manera secundaria en los procesos decisorios y/o en ocasión de sus funciones (y su correlativa perdida de parte de la comisión directiva).
Implicaría por otra parte la reasignación de recursos para el funcionamiento de la subcomisión de escalada y para su gestión de la escalada deportiva en el ámbito del club. Estos recursos deberían ser provistos por el funcionamiento de la palestra y fortalecidos con el aporte de los socios a través de cuotas sociales.
c. ¿Cuál es el impacto previsible de la intervención?
Se prevé dificultades en la creación del grupo de dirección del proyecto dado que hay una gran diversidad de actores con diferentes perspectivas a cerca de la escalada deportiva que deberán ser armonizadas bajo el paradigma de la escalada como deporte.
La reasignación presupuestaria ocasionaría resistencia en actual tesorería del club, que proviene de otro ámbito del montañismo donde se expresa resistencia a considerar la escalada en su paradigma de deporte. La pérdida de recursos por parte de la comisión directiva, que dejarían de estar disponibles para otras áreas de la gestión del montañismo en el club, implicaría la resistencia por parte de los actores que integran el club en sus otras disciplinas. Se espera revertir esta resistencia.
Se espera un alto nivel de involucramiento de parte de la comunidad de escaladores deportistas, profesores y entrenadores
Se espera sustituir el paradigma de escalada como actividad física hoy reunido bajo el denominador “palestra” y su reemplazo por un paradigma centrado en la “escalada deportiva” sin que esto implique la exclusión total de la palestra como actividad física con fines recreativos o instrumentales del montañismo.
Se prevé que el fortalecimiento de la gestión de la escalada deportiva en el ámbito de club andino córdoba pueda ser una influencia ejemplar a ser imitado por otros clubes de montaña de la provincia que también cuenten con la disciplina de escalada deportiva en similares condiciones.
Se espera la creación de roles de liderazgo (empoderamiento de líderes deportivos) que acompañen la gestión del cambio organizacional y la gestión de la escalada deportiva.
d. ¿Cuáles son las debilidades y las fortalezas institucionales y/o comunitarias?
Debilidades: La falta de gestión acarrea una deficiente asignación de recursos económicos y de capital humano.
No existe una planificación sobre el uso de los recursos de la palestra.
Las comunicaciones internas y externas son erráticas e imprecisas.
Se produce la expulsión de talentos: tanto de los que integran el staff de la palestra del club, como de escaladores/as deportivos (competidores).
Precarización de las condiciones laborales de quienes integran el staff de la palestra.
Falta de estrategias de formación específica o reclutamiento para cubrir roles de entrenador y preparador físico.
Fortalezas: Existe una comunidad de escaladores deportivos que se sienten identificados con la disciplina como estilo de vida y como deporte.
Existe un espacio físico apto para la realización de la actividad y con posibilidades de ser ampliado o mejorado.
El Staff del club tiene experiencia en la realización de eventos deportivos competitivos de primer nivel habiendo participado en la organización y realización de los abiertos provinciales de escalada deportiva y en el campeonato argentino de escalada deportiva.
e. ¿Cuál es la estructura de administración y gestión disponibles (Base territorial, Factor humano)
Se dispone de una sede social en la cual funciona una comisión directiva reglamentada por el estatuto social del club. Existe una subcomisión de trekking, no asi de escalada. Existe un grupo de personas que se avocan ad hoc a la gestión de la palestra y la escalada deportiva, pero que no integran la comisión directiva.
f. ¿Cuál es el espacio previsto para el trabajo inter-área e interinstitucional y cómo se materializa?
Se dispone de la sede social del club, de las instalaciones de la palestra en el polideportivo municipal general paz y las instalaciones del refugio de montaña en los gigantes.
Destinatarios
a. ¿Quiénes son los beneficiarios directos e indirectos?
Escaladores deportivos del Club (Socios y no Socios). Otros escaladores de la provincia que acuden al club a entrenar la disciplina de dificultad. La comunidad de escaladores de la provincia de córdoba en general.
b. ¿Cuál es la participación esperada por parte de ellos?
Se espera que utilicen las instalaciones de palestra y canalicen sus demandas de mejora respecto de la escalada deportiva y/o necesidades hacia la gestión a través de un órgano específico especializado en la gestión de la escalada deportiva en el club.
Evaluación
Actores involucrados: Comision directiva del CAC, Encargados de palestra y escuelas de escalada. Capacitadores y talleristas.
Se define una modalidad de evaluación por procesos y resultados con una periodicidad mensual para la primera y anual para la segunda.
Evaluación por Objetivos
Evaluación por Resultados
Proyecto de cooperación interinstitucional
Caso de estudio: trabajo final del Programa en gobernabilidad y gerencia política, CAF -IFG UCC- GWU, 2013. Trabajé en el diagnóstico y la planificación del proyecto junto otras tres personas.
Proyecto de migración tecnológica del sistema de gestión de una concesionaria de automóviles
Caso de estudio: trabajo final de la diplomatura en Dirección de Proyectos. Escuela de Negocios José Giai, UES21, 2012. Participé en el equipo de dirección del proyecto con quienes trabajamos en procesos de planificación.
Proyecto de alfabetización digital a jóvenes y adultos mayores
Caso de trabajo: participé en el equipo que dirigió e implementó cursos de alfabetización en informática en un espacio de articulacón público – privada de 2007 a 2011. Asistí al director del proyecto, trabaje en la implementación y luego en los servicios que creó el proyecto.
Proyecto de escuela de ajedrez
Caso de trabajo: participé en la implementación de una escuela de ajedrez generada por un programa de público que estuvo orientada a niños y jóvenes de la ciudad de Córdoba durante un semestre de 2008.
Guillermo Carrión Páez - Consultor político y de asuntos públicos 